노사발전재단은 기업의 조직역량 강화를 위해 노사파트너십을 기반으로 임금체계 개편 등 합리적인 인사관리·작업방식을 구축하기 위한 일터혁신 컨설팅을 지원하고 있다.

<매일노동뉴스>는 지난해 재단 의뢰로 일터혁신 컨설팅을 지원받은 사업장을 취재했다. 컨설팅 과정과 그 성과를 살펴보기 위해서다. 노사 간 소통과 협력으로 일터혁신을 추진했던 기업은 노사 모두 만족할 만한 성과를 얻었다. 그중 우수기업 두 곳의 사례를 본지에 소개한다.

<1편> 교육에서 시작된 문화혁명, (주)유텍솔루션

<2편> 직원들의 미래를 밝힌 임금체계 개편, (주)포웰


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▲ 정기훈 기자


2012년 기준으로 우리나라 기업의 66.7%는 연봉제를 운용하고 있다. 10년 전인 2002년에는 32.3%였다. 10년 동안 두 배 이상 많아질 정도로 연봉제를 도입하는 기업은 급증했다. 그런데 남들은 연봉제를 도입할 때 거꾸로 호봉제로 돌아간 곳이 있다. 포스코의 공업·생활용수 처리설비를 운전·정비하는 (주)포웰. 이 회사는 노사발전재단의 일터혁신 컨설팅을 받은 끝에 6년 동안 운영해 온 연봉제를 2011년 12월1일부로 폐지했다.

그리고 호봉제와 직능급제를 섞은 임금체계를 적용했다. 그 결과 직원들은 회사를 오래 다닌 만큼, 그리고 일을 잘한 만큼 급여를 받을 수 있게 됐다. 동결을 거듭하던 임금인상률은 노사발전재단의 컨설팅을 받아 이를 적용한 2012년에는 8%나 올랐다. 무엇이 바뀔 것일까. 2013년 11월21일, 경북 포항에 위치한 포웰을 찾았다.

연봉제라 쓰고 물음표(?)라 읽는다

일반적으로 연봉제는 능력과 업무성과에 따라 받는 돈이 달라지는 급여체계를 뜻한다. 능력·성과가 반영되기보다는 회사를 오래 다닌 만큼 임금이 오르는 호봉제의 단점을 보완하는 임금체계다. 하지만 포웰에서 운영된 연봉제는 그렇지 않았다. 한마디로 기준이 없었다고 한다. 일을 잘하고 열심히 한 만큼 임금을 더 주는 것이 연봉제인데도 그 기준이 없었다.

기존 연봉제 체계는 △기본급 △정기상여금 △교대근무 수당 △연장·야간·휴일근로수당 △직책수당 등으로 이뤄졌다. 급여체계를 아무리 뜯어봐도 능력이나 성과에 따라 차별화할 수 있는 항목이 보이지 않았다. 정기상여금만 직급이나 출신에 따라 차등 적용될 뿐이었다. 평가체계가 있었지만 근로자들의 능력이나 성과를 구분하기 힘들었다. 말만 연봉제였다. 최근수 노사협의회 근로자대표는 “평가하고 보상하는 기준이 없어 사람을 뽑는 것도, 연봉을 주는 것도 윗사람들 마음대로였다”고 말했다.

직원들의 불만이 커질 수밖에 없었다. 서로 연봉 차이가 나는 이유를 알지 못했으니 당연했다.

더 큰 문제는 아무리 오래 다녀도, 열심히 일해도 임금이 오르지 않는다는 것이었다. 껍데기뿐인 연봉제에는 호봉승급분도 없었기 때문이다. 직장생활의 보람은 승진을 하고 그만큼 보상을 받는 것인데, 직원들의 미래는 보이지 않았고 불만과 불안감은 커져만 갔다.

2011년 노사발전재단 컨설팅을 받을 당시 회사의 행정그룹장으로서 임금체계 개편을 주도했던 한석천 신사업개발본부장. 그는 “별다른 문제가 없다면 연봉이 해마다 오르는 것이 정상인데 그렇지 않았다”며 “그러다 보니 동료가 승진을 해도 축하할 수도 없었다”고 털어놓았다.

기준 없는 임금체계 … 일터혁신 컨설팅 문 두드려

포웰은 포스코가 수처리 업무를 외주화하면서 2005년 11월 분사한 기업이다. 분사 직후 인사·노무 분야 전문가의 부재로 제대로 된 임금체계를 확립하기 어려웠다. 결국 관련 분야 전문기업의 도움을 받기로 했다.

하지만 새로 만든 임금체계의 완성도가 떨어지면서 형식적인 연봉제가 됐다. 업종 특성상 경영성과에 따라 수익이 늘어나는 구조가 아니라는 점도 임금인상을 어렵게 만드는 요인이 됐다. 포스코로부터 위탁받는 수처리 업무로 성과를 늘리기엔 한계가 있었기에 회사 역시 임금을 인상하는 데 소극적이었다.

포웰의 임금·직무체계 개선을 컨설팅한 최우창 컨설턴트는 “당시에는 제대로 된 평가·보상·직무체계가 없어 경영진과 일부 인사 담당자의 주관이 반영되기 쉬운 구조였다”고 지적했다.

“이대로는 안 되겠다”고 느낀 포웰은 노사발전재단에 일터혁신 컨설팅을 신청했다. 이에 따라 노사발전재단과 포웰은 2011년 5월부터 7월까지 임금·직무체계 개선을 위한 컨설팅을 함께 진행했다.
 

 


평가제도부터 손질

공정한 임금체계 개선을 위해서는 평가제도 개선이 먼저였다.

포웰의 기존 평가체계는 △직장예절·동료관계·생활태도를 평가하는 기본평가 △직무수행능력 △직무수행태도 △자기계발 및 봉사 항목으로 구성돼 있었다. 그런데 직급·직책·직무에 상관없이 같은 항목을 적용하면서 직원들의 직무·직책에 요구되는 역량을 제대로 평가하기는 힘들었다. 평가지표는 역량평가와 업적평가로 나눠지는 것이 일반적인데, 업적평가지표도 없었다.

노사발전재단은 기존 역량평가 요소를 팀장과 팀원 등 직책에 따라 달리 적용하도록 컨설팅했다. 업무지식·업무량·업무질·개선노력·숙련도 등 척도별로 평가지표를 새로 만들었고, 행위기준고과(BARS) 평가척도 방식을 적용하며 객관성을 높였다.<그림1 참조>

기존에 없던 업적평가 지표도 만들었다. 업무개선·자기계발·혁신활동·봉사활동·추가개발과 같은 평가항목을 만들어 직원 스스로 자신의 업적을 기입하도록 했다. 개인이 기록한 업적을 근거로 평가의 객관성을 높이면서 개인의 성과를 충분히 반영하기 위한 조치였다. 직원들이 평가 결과에 대해 이의신청을 하면 재심의할 수 있는 장치도 마련했다.

이러한 평가제도를 마련하는 것까지는 크게 어렵지 않았다. 그러나 컨설팅의 최종 목표인 임금체계 개편에 이르기 위해서는 여전히 넘어야 할 산이 남아 있었다.
 

 
 


근속급과 직능급의 조화

노사발전재단은 포웰이 애초부터 성과주의 연봉제를 적용하기 어려운 기업이라고 판단했다. 포웰은 수처리 업무를 전문으로 한다. 때문에 안정적인 조직운영이 중요했다. 혁신을 통해 이윤을 늘릴 수 있는 여지가 크지 않았기 때문이었다. 더구나 기존 연봉제는 평가체계가 미흡해 직원의 능력이나 성과에 따른 차등지급이 이뤄지지 않고 있었다.

노사발전재단과 포웰은 분석 끝에 “연봉제는 타당하지 않고 근로자의 연차상승에 따라 숙련도도 높아지기 때문에 호봉제가 적합하다”고 결론을 내렸다. 또한 근로자들도 연봉이 지속적으로 동결된 상황에서 호봉제로 전환해 안정적으로 호봉승급이 이뤄지기를 바라고 있었다.

노사발전재단과 포웰은 △기본급 △정기상여금 △교대근무수당 △각종 수당으로 이뤄진 기존 임금체계에서 기본급을 대폭 손질하기로 했다. 직능에 기반한 호봉제도로의 변화를 꾀한 것이다.

기본급을 △근속연수에 따라 임금이 올라가는 근속급 △직능(직급)에 따라 정액을 지급하는 직능기초급 △평가에 따라 추가로 지급되는 직능가급으로 구성했다. 호봉이 올라갈 때마다 1.69~2.5%의 임금이 올라가도록 설계했다. 여기에 그치지 않고 오래 일한 만큼 임금을 더 주되, 직급·능력·성과에 따라 차등지급할 수 있는 장치를 마련했다. 직급과 출신에 따라 지급기준이 달랐던 상여금을 전 직원에게 일괄적인 기준을 적용하는 것으로 변경했다.<그림2 참조>

과정이 쉽지만은 않았다. 노사발전재단은 컨설팅 과정에서 임금체계 개편으로 인해 임금이 저하되는 근로자가 발생하는 것을 막는 것을 목표로 삼았다. 동시에 근속연수나 직급에 따라 임금수준이 적절하게 차이가 나야 했다. 2006년 분사 당시 포스코 출신 직원들은 포스코 임금의 70% 수준을 받기로 했다. 이 약속이 제대로 지켜지지 않을 때도 있었다. 포스코 출신 근로자가 비포스코 출신 근로자보다 상대적으로 임금이 높았기 때문에 임금격차 해소도 고려해야 했다. 특히 기본급에서 직능기초급과 직능가급 비중이 어느 한쪽으로 편향되는 것도 방지해야 했다.

한석천 신사업개발본부장은 “임금체계를 새로 만들기 위해서는 자료 수집과 분석이 중요한데 쉽지 않았다”며 “노사발전재단의 컨설팅이 큰 도움이 됐다”고 말했다.

임금체계 개편 다음으로 ‘개선된 평가·보상체계’를 적용할 수 있도록 승진·직급체계를 바꾸는 작업이 이어졌다. 핵심은 신입사원의 빠른 승진을 유도해 동기를 부여하고, 간부들에게 추가 승진기회를 주는 것이었다.

이를 위해 사원-주무-대리-과장-차장-부장으로 이뤄졌던 기존 직급체계에서 부장을 부장(을)과 부장(갑)으로 나눴다. 또 전문대 이상을 졸업하거나 입사 4년이 돼야 주무로 승진할 수 있었는데, 4년제 대학을 졸업하거나 입사 3년이 되면 가능하도록 했다. 경력직 사원에 대한 근속기간 인정과 직급설정을 위해 구체적인 기준도 만들었다.<그림3 참조>

임금은 오르고 노사 불신 해소하고

2011년 두 달 반에 걸친 노사발전재단 컨설팅과 이를 기반으로 한 노사대화를 통해 포웰은 새로운 평가·임금·직무 체계의 틀을 만들었다. 과정이 순탄치만은 않았으나, 결국 노사는 대화와 타협을 통해 단일안을 만드는 데 성공했다. 그리고 2011년 11월 전 사원 투표에서 새로운 임금체계는 85.5%의 높은 찬성률로 통과됐다. 같은해 12월1일부터 새롭게 설계된 제도가 적용됐다.

개선 이전까지만 해도 웬만해선 임금이 오르지 않았다. 그러나 새로운 임금체계를 도입한 후 호봉이 오를 때마다 직급별로 1.69~2.5%의 임금상승분이 발생했다. 여기에 힘입어 전반적인 임금인상 효과가 생겼다. 임금체계를 다시 설계하면서 매년 최소한의 임금인상이 필요하다는 분위기가 형성됐기 때문이다.

포웰의 임금인상 현황을 보면 분사 직후인 2006년과 2007년에는 임금이 동결됐다. 2008년에는 2.4%가 올랐고, 2009년에는 직무수당만 3천600원 인상되는 데 그쳤다. 그러던 것이 2011년에는 4%로 인상 폭이 늘어났고 2012년에는 그 두 배인 8%로 껑충 뛰었다. 그해 말 새로운 임금체계 개편에 따른 호봉인상 효과에 더해 임금을 인상해야 한다는 분위기까지 반영돼 임금인상 폭이 확대된 것이다. 2013년에는 전년만큼은 아니었지만 4%가 올랐다.

임금인상 폭을 떠나 고정적인 임금상승 장치를 마련했다는 점이 직원들의 호응을 더욱 이끌어 냈다. 다른 포스코 협력업체의 부러운 시선을 한 몸에 받았다고 한다. 이해할 수 없는 평가기준과 임금기준 때문에 생겼던 노사 간 불신도 해소됐다. 최근수 노사협의회 근로자대표는 “불합리한 임금규정이 없어지고 직원들이 자신의 임금상승분을 예상할 수 있다는 점 때문에 불안감이 많이 사라졌다”고 전했다.

장기적 과제는 출신 간 임금격차 해소

개선과제도 있다. 고정적인 호봉승급 구조를 하급자는 많이 올리고 상급자는 적게 올리는 하후상박식으로 구성하다 보니 직급 간 차이가 적다는 지적이 내부에서 나오고 있다. 그러다 보니 직급이 높은 사무직이 교대근무 수당을 받는 하위직보다 임금총액이 적은 현상이 나타나는 경우도 있다고 한다.

또 다른 한편에서는 포스코 임금수준의 70%를 맞추도록 돼 있는 포스코 출신과 그런 기준이 없는 비포스코 출신 간 임금격차를 해소하는 것이 과제로 제시됐다. 특히 앞으로 정년퇴직자가 늘어나 비포스코 출신 비율이 높아지는 상황도 감안해야 할 부분이다.

한석천 이사는 “포스코 출신이 아닌 후배 사원들의 임금상승 폭을 높일 수 있는 방안을 장기적으로 검토해야 한다”고 말했다. 최근수 근로자대표 역시 “최저임금이 지속적으로 오르는 것을 감안하면 현 체계로는 향후 몇 년 안에 1~2호봉에 속한 직원들이 최저임금보다 적은 월급을 받을 가능성도 배제할 수 없다”며 “이러한 것을 개선하기 위한 노력을 지속하겠다”고 말했다.

<일터혁신 컨설팅 신청·문의: 전화 02-6021-1187, 홈페이지 www.hpws.or.kr>
편집부


 

(주)포웰

설립일 : 2005년 11월

업종 : 서비스

소재지 : 본사 경북 포항시 남구, 포항사업소 경북 포항시 남구(포항제철소 내)

규모 : 166명

주요사업 : 포스코 공업용수 처리설비 운전 및 정비, 지자체 하수관거 정비사업

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(주)포웰은 포스코가 폐수 및 공업용수 처리설비 운전·정비 부문을 외주화하면서 2005년 11월 포스코로부터 분사한 기업이다. 포스코 국내외 공장의 상·하수 설비 종합관리, 각종 폐수 처리설비와 생활하수, 빗물처리 설비를 위탁받아 관리하는 사업을 하고 있다.

포스코에서 20년 이상 수처리 설비 운전·정비를 수행한 경험과 물리·화학·생물학적 수처리 방법을 이용한 설비를 갖춰 국내 유일의 전문 수처리 회사임을 자부하고 있다.

포웰은 분사 이후 포스코 위탁업무 중심에서 사업을 확대하기 시작했다. △수처리업 △수질오염 방지시설업 △기계설비공사업 △환경 관련 컨설팅 △위탁관리 대행업 △하수처리 시설관리업 △수중 공사업 등의 면허를 취득했다. ISO14001, KOSHA18001 인증을 받아 사업 다각화와 환경 안전경영의 틀을 마련했다.

현재 천안·서귀포·익산·충주·김포·원주·상주·파주 지역의 하수관거정비 민간투자사업 운영사로 참여하고 있다. 포항과 김포의 하수종말처리시설 민간투자사업에 대한 관리업무도 수행하는 등 사업 범위를 전국으로 넓혀가고 있다.
 


 

 
(주)포웰은 2005년 11월 설립 때부터 6년간 연봉제를 적용했다. 하지만 객관적인 평가기준과 보상·직무체계가 없었다. 껍데기뿐인 연봉제였다. 이 때문에 임금은 여러 차례 동결됐다. 직원들은 자기가 받는 연봉이 어떤 기준으로 적용되는지도 몰랐다. 특히 아무리 회사를 오래 다니고 열심히 일해도 임금이 오르지 않자 미래에 대한 직원들의 불안감이 높아졌다.

포웰 노사는 노사발전재단에 임금·직무체계 개선을 위한 일터혁신 컨설팅을 요청했고, 2011년 5월부터 7월까지 노사발전재단의 컨설팅을 받았다. 컨설팅 결과 포웰은 기존 역량평가 요소를 팀장과 팀원 등 직책에 따라 달리 적용하도록 바꿨다. 업무지식·업무량·업무질·개선노력·숙련도 등 척도별로 평가지표를 새로 만들어 객관성을 높였다. 기존에 없던 업적평가 지표도 만들었다.

임금체계를 대폭 바꿨다. △기본급 △정기상여금 △교대근무수당 △각종 수당으로 이뤄진 기존 임금체계에서 기본급을 직능에 기반한 호봉제도로 손질했다.

노사발전재단과 포웰은 기본급을 △근속연수에 따라 임금이 올라가는 ‘근속급’ △직능(직급)에 따라 정액을 지급하는 ‘직능기초급’ △평가에 따라 추가로 지급되는 ‘직능가급’으로 구성했다. 호봉이 올라갈 때마다 1.69~2.5%의 임금이 올라가도록 설계했다. 오래 일한 만큼 임금을 더 주되, 직급·능력·성과에 따라 차등지급할 수 있는 장치를 마련한 것이다.

개선된 평가·보상체계를 적용할 수 있도록 승진·직급체계도 바꿨다. 신입사원의 빠른 승진을 유도해 동기를 부여하고 간부들에게 추가 승진기회를 줬다.

그 결과 정체를 거듭했던 임금을 인상할 수 있는 여건이 조성됐다. 2006년과 2007년 동결되고 2008년에는 2.4%, 2009년에는 직무수당만 3천600원 인상되는 데 그친 임금이 2012년에는 임금체계 개편과 맞물려 8%나 인상됐다. 직원들의 만족도도 좋았다. 임직원 만족도 조사 결과 2011년 2.11이었던 보상 합리성 만족지수는 2012년 3.63으로 올랐다.

임금체계를 놓고 한때 갈등이 고조됐던 노사관계도 안정화됐다. 임직원 만족도 조사에서 협력적 노사관계에 대한 만족지수는 2011년 2.89에서 2012년 3.98로 급상승했다. 포웰 노사는 “직원들이 자신의 임금인상을 예측할 수 있게 되면서 불안감이 해소되고 회사 생활의 비전을 보기 시작했다”고 입을 모았다.

 

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